Micromanagement και Ιδιωτική Ασφάλεια

Η (συνήθης στην ιδιωτική ασφάλεια) πρακτική του micromanagement (μικροδιαχείριση), της διαρκούς δηλαδή παρακολούθησης και καθοδήγησης των υπαλλήλων / στελεχών από τους ανωτέρους τους, ακόμα και για τα πλέον επουσιώδη ζητήματα, δεν είναι κάτι καινούργιο στο χώρο εργασίας, οποιουδήποτε κλάδου.

Του Ιωάννη Γιαννακάρη,
Control Tower Operator, G4S Telematix
Μηχανικός Βιοϊατρικής (BSc)
Στέλεχος Ασφαλείας Προσώπων και Υποδομών

Ενώ όμως αποτελεί ξεκάθαρα (;) αρνητική πρακτική, τόσο για το ανθρώπινο δυναμικό όσο και για τις ΙΕΠΥΑ συνολικά, το micromanagement εξακολουθεί να θεωρείται βέλτιστη πρακτική από μεγάλη μερίδα ανωτάτων και ανωτέρων στελεχών.

Η έλλειψη εμπιστοσύνης ως αφετηρία

Ο αρχιφύλακας που παραμερίζει τον φύλακα για να συντάξει στη θέση του την αναφορά για περιστατικό ασφαλείας που παρέστη ο δεύτερος, ο επόπτης που παραγκωνίζει τον αρχιφύλακα για να καθοδηγήσει ο ίδιος το προσωπικό ασφαλείας εν μέσω ενός συμβάντος στο οποίο είναι ήδη εκπαιδευμένο το προσωπικό, ο διευθυντής ασφαλείας που θα παρακάμψει τον επόπτη για να ασχοληθεί εκείνος με ζητήματα που άπτονται της αρμοδιότητας του επόπτη, δίνουν προς τα έξω (και κυρίως προς τα πάνω) την εικόνα των αφοσιωμένων στελεχών που, όχι μόνο κάνουν την δική τους δουλειά, αλλά “βοηθούν” και τους υπόλοιπους να κάνουν την δική τους. Και δυστυχώς, δεν αποτελούν εξαίρεση.

Σε προσωπικό επίπεδο, ο προϊστάμενος που ασκεί micromanagement δείχνει στους υφισταμένους του ότι δεν τους εμπιστεύεται για το οτιδήποτε και δεν τους θεωρεί ικανούς να φέρουν εις πέρας τα καθήκοντά τους.

Μια τέτοια συμπεριφορά, με τον προϊστάμενο να είναι διαρκώς πάνω από το κεφάλι του υπαλλήλου ασφαλείας (με φυσική παρουσία ή τεχνικά μέσα) για να του λέει πώς να κάνει το καθετί – όσο και αν τον έχει (;) εκπαιδεύσει ακριβώς για αυτό – ή να τον επικρίνει για δευτερεύοντα ζητήματα σε μία στιγμή που θα έπρεπε να τον επιβραβεύει για κάτι ουσιώδες, πέρα από την προφανή ψυχολογική πίεση που ασκεί σε αυτόν, μοιραία οδηγεί στην απογοήτευσή του και είτε την αποχώρησή του είτε την πλήρη αδιαφορία του για την άσκηση των καθηκόντων του και οπωσδήποτε για την μελλοντική βελτίωσή του (ποιος ο λόγος να βελτιωθεί κανείς στην δουλειά του, αν και πάλι θα περιμένει σε κάθε συμβάν τον προϊστάμενό του να του πει τί να κάνει και πώς;).

Εξυπακούεται πως τέτοιου είδους καθημερινότητα πιθανότατα θα οδηγήσει και σε προσωπικές αντιπάθειες και αντιπαλότητες, με ό,τι αυτό συνεπάγεται για κάθε επαγγελματικό χώρο.

Οι αρνητικές επιπτώσεις

Από επιχειρησιακής πλευράς, η πρακτική του micromanagement βλάπτει την λειτουργία των ΙΕΠΥΑ, αφού οδηγεί σε προϊσταμένους που αντί να ασκούν τα δικά τους καθήκοντα αναλώνονται στον αδιάλειπτο έλεγχο και στην συνεχή καθοδήγηση των υφισταμένων τους.

Δεν είναι δηλαδή ότι κάνουν μία δουλειά επιπλέον της δικής τους.

Είναι ότι αμελούν ή καθυστερούν τη δική τους δουλειά για να ασχοληθούν με των υπολοίπων.

Αυτό θα μπορούσε για παράδειγμα να είναι ένας υπεύθυνος ασφαλείας που αντί να εκπονήσει εγκαίρως μία μελέτη τρωτότητας, προτιμά να δείξει ο ίδιος – αντί του επόπτη / αρχιφύλακα – στους υπαλλήλους ασφαλείας πώς να χειρίζονται τον ασύρματο ή ένας επόπτης που προτιμά να διερευνήσει εκείνος – αντί του χειριστή – μία καταγραφή στο CCTV του Control Room.

Δεν είναι δύσκολο να αναλογιστεί κανείς τις επιπτώσεις από τις καθυστερήσεις στην αντιμετώπιση ενός περιστατικού ασφαλείας, όταν το προσωπικό έχει μάθει ότι θα πρέπει να περιμένει το ΟΚ από τον εκάστοτε προϊστάμενο για να προχωρήσει με την διαδικασία, η οποία υπάρχει ακριβώς για αυτόν τον λόγο, για να γνωρίζουν όλοι τί και πώς να κάνουν σε κάθε συμβάν, χωρίς χρονοτριβές ή έκτακτες προσωπικές και εν μέσω “κρίσης” εκπαιδεύσεις.

Αναζητώντας το πρόβλημα

Στην πραγματικότητα, η ύπαρξη του micromanagement σε κάποια φύλαξη / οργανισμό οδηγεί σε μία από τις παρακάτω διαπιστώσεις:

• Ο προϊστάμενος δεν έχει μεριμνήσει να έχει υφισταμένους με όλα τα τυπικά και ουσιαστικά προσόντα, σωστά εκπαιδευμένους, με κριτική ικανότητα και “κουλτούρα ασφαλείας” (πολύ χρήσιμα για κατανόηση της έννοιας της κουλτούρας ασφαλείας τα άρθρα Η Οργανωσιακή Κουλτούρα & η Κουλτούρα Ασφάλειας στις Ξενοδοχειακές Μονάδες (Στυλιανός Ταξιάρχης) και Υπεύθυνος Ασφάλειας και Κουλτούρα Ασφάλειας (Δημήτριος Μερτσιωτάκης) στα τεύχη 98 και 100 του Security Manager αντίστοιχα)
• Οι υφιστάμενοι είναι καθόλα ικανοί να…κάνουν τη δουλειά τους από μόνοι τους, αλλά ο προϊστάμενος δεν τους αφήνει επειδή:
  • Προσπαθεί να περάσει την εικόνα ότι εκείνος από μόνος του στηρίζει όλο το οικοδόμημα ασφαλείας (περνώντας ταυτόχρονα χαμηλότερα στην ιεραρχία τα όποια λάθη και παραλείψεις πιθανώς προκύπτουν στην πορεία)
  • Δεν είναι ο ίδιος αρκετά ικανός και εκπαιδευμένος για να αξιολογήσει ορθά το προσωπικό του

Η περίπτωση (1) σαφώς και θα πρέπει να θεωρείται δεδομένο ότι ισχύει σε πλήθος φυλάξεων. Χωρίς να είναι απαραίτητο στο παρόν άρθρο να εξεταστούν όλοι οι παράγοντες, η έλλειψη προσωπικού που ταλανίζει τον κλάδο της ιδιωτικής ασφάλειας, συνεπάγεται αυτόματα από μόνη της την αδυναμία επιλογής του “ιδανικού” υποψηφίου για κάθε πόστο, και την αντ’αυτού επιλογή του καλύτερου δυνατού ανάμεσα στους διαθέσιμους (Σε περιπτώσεις εκτάκτων / αυξημένων αναγκών, ίσως ούτε καν εκείνου).

Η περίπτωση αυτή είναι η μόνη όπου “κάπως” δικαιολογείται το micromanagement και πάλι όμως όχι μακροπρόθεσμα / μόνιμα, αλλά βραχυπρόθεσμα / προσωρινά, μέχρι την εύρεση των κατάλληλων (αναλόγως και των απαιτήσεων) υπαλλήλων ασφαλείας και την εκπαίδευσή / κατάρτισή τους, μετά από ενεργή προσπάθεια της ΙΕΠΥΑ.

Η περίπτωση (2), καταδεικνύει και στις 2 υπο-περιπτώσεις της την ύπαρξη κάποιας δυσλειτουργίας στην ίδια την ΙΕΠΥΑ.

Στην υπο-περίπτωση (2.1), αποτελεί αποκλειστική ευθύνη της ΙΕΠΥΑ να υπάρχει αξιόπιστος μηχανισμός εσωτερικής αξιολόγησης των προϊσταμένων από τους υφισταμένους τους, ιδανικά με αναφορές σε συγκεκριμένα περιστατικά και σίγουρα με μέριμνα για την διατήρηση της ανωνυμίας των συμμετεχόντων.

Στην υπο-περίπτωση (2.2), η αναζήτηση του προβλήματος θα πρέπει και πάλι να αναζητηθεί στην ανώτερη ιεραρχία της ΙΕΠΥΑ, αυτή τη φορά όμως στο μηχανισμό αξιολόγησης και προαγωγών του προσωπικού. Ο προϊστάμενος για να προαχθεί ή να προσληφθεί ως προϊστάμενος, αξιολογήθηκε θετικά από τα αντίστοιχα στελέχη της ΙΕΠΥΑ. Η έλλειψη ικανοτήτων διαχείρισης / εκπαίδευσης προσωπικού και επιμερισμού καθηκόντων από πλευράς του, καταδεικνύει μία σημαντικότερη έλλειψη προσόντων σε εκείνους που τον τοποθέτησαν στη θέση αυτή.

Κατανοώντας τις συνέπειες

Υπάρχει όμως και μία ακόμη, “κρυφή” περίπτωση.

Αυτή είναι να μην έχουν ληφθεί ενέργειες αντιμετώπισης του micromanagement (σε όποιο επίπεδο), όχι επειδή δεν έχει εντοπιστεί η ύπαρξή του ή δεν έχουν βρεθεί οι κατάλληλες μέθοδοι, αλλά επειδή όπως ξεκίνησε και το παρόν άρθρο, εξακολουθεί να θεωρείται βέλτιστη πρακτική από μεγάλη μερίδα ανωτάτων και ανωτέρων στελεχών ΙΕΠΥΑ.

Αυτός είναι και ο λόγος που, πέρα από την ενδελεχή ανάλυση του micromanagement, των αιτίων και των συνεπειών του, το πρώτο βήμα (όπως και για την επίλυση οποιουδήποτε προβλήματος) είναι να αναγνωρίσουμε ότι το micromanagement αποτελεί πρόβλημα.

Ανάμεσα σε 2 ομάδες ασφαλείας, με τα μέλη της μίας να δουλεύουν με υψηλό βαθμό αυτονομίας βάσει των διαδικασιών και τα μέλη της άλλης να περιμένουν την εντολή του προϊσταμένου τους για να κάνουν το οτιδήποτε, ας μας είναι τελείως ξεκάθαρο ποιά από τις 2 ομάδες είναι εκείνη που δουλεύει αποδοτικά και – τελικά – παρέχει όντως ασφάλεια.