Previous Story
H λήψη απόφασης ως αναπόσπαστο στοιχειό διοίκησης
Posted On 20 Ιούλ 2018
Ορθολογιστικό μοντέλο σε 7 βήματα
Σε κάθε οργανισμό λαμβάνονται καθημερινά αποφάσεις, κάποιες εκ των οποίων κρίσιμες, ενώ άλλες είναι λιγότερο σημαντικές. Η χρήση εμπειρικών κανόνων είναι μία προσέγγιση που μπορεί να εφαρμοστεί σε περιπτώσεις αποφάσεων μικρότερης σημασίας, όχι όμως και σε κρίσιμες, στρατηγικές αποφάσεις, που θα μπορούσαν να έχουν μεγάλο αντίκτυπο στο μέλλον της επιχείρησης. Στις περιπτώσεις αυτές, η ύπαρξη μία δομημένης μεθόδου λήψης απόφασης, υποστηριζόμενη από επιστημονικές μεθόδους και εργαλεία, είναι υψηλής σημασίας.
Γεώργιος Δημητρόπουλος*
Αξιωματικός των Ειδικών Δυνάμενων
Ο συγγραφέας του άρθρου, Γεώργιος Δημητρόπουλος, είναι εν ενεργεία Αξιωματικός των Ειδικών Δυνάμενων. Υπήρξε εκπαιδευτής στα αντικείμενα της Λήψης Απόφασης και των Βολών Μάχης Ταχείας Αντίδρασης στις Ειδικές Δυνάμεις. Είναι κάτοχος Μεταπτυχιακού τίτλου ΜΒΑ και έχει συγγράψει βιβλία σχετικά με τη Λήψη Απόφασης και των Βολών Μάχης Ταχείας Αντίδρασης (σε συνεργασία με τον Ευάγγελο Τρασάνη). Διατηρεί την ιστοσελίδα https://helmilbooks.com/
[1] Γεώργιος Δημητρόπουλος, Η Στρατιωτική Διαδικασία Λήψη Απόφασης και η χρήση της από τις Επιχειρήσεις και τους Οργανισμούς Ασφαλείας, Αθήνα, 2016
Η Λήψη Απόφασης είναι μία διαδικασία επιλογής μεταξύ εναλλακτικών τρόπων δράσης έτσι ώστε να εξασφαλιστεί η επίτευξη των προσδοκώμενων στόχων. Η επιλογή αυτή είναι αναγκαία, εξαιτίας της απόστασης που παρατηρείται μεταξύ μιας πραγματικής και μιας επιθυμητής κατάστασης. Οι εναλλακτικές λύσεις αναφέρονται στον τρόπο, την πορεία, τις ενέργειες, τα μέσα, το χρόνο κτλ., με τα οποία η υπάρχουσα κατάσταση θα οδηγηθεί προς την επιθυμητή κατάσταση. Αποτελείται από διακριτές φάσεις/ δραστηριότητες/ βήματα που θα πρέπει να ακολουθηθούν και δεν είναι στατική, αλλά εξελίσσεται στην πάροδο του χρόνου, με βάση την παρεχόμενη ανάδραση που μπορεί να αποκτηθεί από την επαναλαμβανόμενη υλοποίησή της.
Οι αποφάσεις λαμβάνονται υπό συνθήκες, βεβαιότητας (certainty), κινδύνου (risk) και αβεβαιότητας (uncertainty). Στην πρώτη περίπτωση, οι μάνατζερ είναι σίγουροι για το αποτέλεσμα της απόφασής τους, διότι υπάρχει η απαραίτητη πληροφόρηση. Υπό συνθήκες κινδύνου, παρόλο που οι μάνατζερ δεν μπορούν να προβλέψουν επακριβώς το αποτέλεσμα της απόφασής τους, διαθέτουν αρκετή (αλλά όχι επαρκή) πληροφόρηση. Τέλος, στην περίπτωση της αβεβαιότητας, υπάρχει ανεπαρκής πληροφόρηση σχετικά με τις εναλλακτικές αποφάσεις και τα αποτελέσματά τους. Συνεπώς, αφού στις περισσότερες περιπτώσεις που απαιτείται να ληφθεί μια απόφαση, δεν υπάρχουν επαρκείς πληροφορίες, οι μάνατζερ παίρνουν την καλύτερη δυνατή απόφαση που μπορούν, εντός των περιορισμών πληροφόρησης.
Το ορθολογικό μοντέλο λήψης αποφάσεων
Υπάρχει εκτενής βιβλιογραφία σχετικά με τη μεθοδολογία λήψης απόφασης. Σε γενικές γραμμές, αυτή ταυτίζεται περισσότερο ή λιγότερο, με το παρακάτω σχήμα:
| Ανακάλυψη – Λήψη του προβλήματος | Αντιμετώπιση του προβλήματος, ως διαφορά μεταξύ της υπάρχουσας σε σχέση με την επιθυμητή κατάσταση |
| Ορισμός – Ανάλυση του προβλήματος | Αναγνώριση, συλλογή και ανάλυση των δεδομένων, επιβεβαίωση του προβλήματος, αναγνώριση και προτεραιοποίηση αιτιών |
| Εύρεση εναλλακτικών λύσεων | Εύρεση τουλάχιστον δύο εναλλακτικών λύσεων μέσω brainstorming, έρευνας και σχεδιασμού, ανάλυσης SWOT. Εφαρμογή των κριτηρίων δοκιμασίας. |
| Ανάπτυξη των εναλλακτικών λύσεων | Πρόσθεση λεπτομερειών στις εναλλακτικές λύσεις που αναπτύχθηκαν. Χρήση τυποποιημένης μεθόδου στην οποία θα καταγράφονται οι εναλλακτικές λύσεις που αναπτύσσονται. Καθορισμός των κριτηρίων αξιολόγησης, βάσει των οποίων θα αξιολογηθούν οι εναλλακτικές λύσεις. |
| Αξιολόγηση των εναλλακτικών λύσεων και επιλογή της καλύτερης | Παρουσίαση των εναλλακτικών λύσεων στην υπόλοιπη ομάδα και αξιολόγηση τους. Επιλογή της καλύτερης |
| Έγκριση της λύσης από τον προϊστάμενο | Παρουσίαση της προτεινόμενης λύσης στον προϊστάμενο και έγκριση αυτής. |
| Σύνταξη – Έκδοση Διαταγών | Σύνταξη και έκδοση διαταγών προς τους εκτελεστές της απόφασης. |
Έχοντας κατά νου όλα τα παραπάνω, το ορθολογικό μοντέλο λήψης αποφάσεων (rational model of decision making) μπορεί να αναλυθεί με βάση 7 βήματα.
Βήμα 1ο. Ανακάλυψη – Λήψη του προβλήματος
Ο οργανισμός ανακαλύπτει την ύπαρξη του προβλήματος ή λαμβάνει το προς επίλυση πρόβλημα από κάποιο προϊστάμενο. Αυτό μπορεί να είναι ένα εμπόδιο το οποίο αντιμετωπίζει η επιχείρηση, ή ένας στόχος ο οποίος πρέπει να επιτευχθεί. Για παράδειγμα, μπορεί να είναι η αύξηση των πωλήσεων, ή η απόφαση σχετικά με την αγορά ενός αγαθού (συνήθως υψηλής αξίας). Μπορεί επίσης να είναι μια ευκαιρία την οποία η επιχείρηση δύναται να εκμεταλλευτεί, όπως για παράδειγμα μια πρόταση συνεργασίας.
Βήμα 2ο. Ορισμός – Ανάλυση του προβλήματος
Η ανάλυση του προβλήματος είναι συχνά το πιο δύσκολο από όλα τα βήματα της διαδικασίας. Περιλαμβάνει την ανάλυση του προβλήματος και των στόχων που πρέπει να επιτευχθούν προκειμένου να καταλήξουμε στην επιθυμητή τελική κατάσταση, λαμβάνοντας υπ’ όψιν και τους περιορισμούς που υπάρχουν για την επίλυση τους.
Βήμα 3ο. Εύρεση εναλλακτικών λύσεων
Εναλλακτική λύση σημαίνει τρόπος, ενέργεια, μέσο κτλ., που μπορεί να εξαλείψει τη διαφορά μεταξύ της υπάρχουσας και της επιθυμητής κατάστασης. Σκοπός του βήματος, είναι η δημιουργία όσο το δυνατόν περισσοτέρων λύσεων, χωρίς πολλές λεπτομέρειες. Το βήμα αυτό είναι γνωστό ως brainstorming. Σημαντικό ρόλο στην εξεύρεση εναλλακτικών λύσεων διαδραματίζουν οι γνώσεις, οι εμπειρίες και η ευφυΐα των στελεχών που συμμετέχουν στη διαδικασία. Ένα συχνό λάθος που γίνεται σε αυτό το στάδιο είναι να μη βρίσκονται όσο γίνεται περισσότερες εναλλακτικές λύσεις, κάτι που φυσικά μειώνει την πιθανότητα να βρεθεί η καλύτερη λύση.
Στο βήμα αυτό, θα πρέπει να λαμβάνονται υπ’ όψιν τα κριτήρια δοκιμασίας με τα οποία θα πρέπει οπωσδήποτε να συμμορφώνονται οι εναλλακτικές λύσεις που αναπτύσσονται. Τα κριτήρια αυτά αποτελούν μέρος της διαδικασίας λήψης απόφασης, δεν αλλάζουν ποτέ, έχουν πάντα τον ίδιο ορισμό και αν κάποια εναλλακτική λύση δεν είναι σύμφωνη με αυτά, απορρίπτεται ή τροποποιείται. Τα κριτήρια δοκιμασίας είναι τα παρακάτω:
α) Καταλληλότητα: Η προτεινόμενη λύση πρέπει να συμβάλλει στην επίλυση του προβλήματος.
β) Εφικτότητα: Η επιχείρηση θα πρέπει να έχει τη δυνατότητα (εκπαίδευση – μέσα – λοιπούς πόρους), ώστε να εφαρμόσει την προτεινόμενη λύση, στο δεδομένο χρονικό περιθώριο. Για παράδειγμα, στην περίπτωση αντικατάστασης ενός παλαιού οχήματος, οι εναλλακτικές λύσεις είναι: η αντικατάστασή του με αγορά ενός νέου, η αντικατάστασή του με δανεισμό ενός νέου και η επισκευή του.
γ) Αποδοχή: Τα πλεονεκτήματα που απορρέουν από την προτεινόμενη λύση, πρέπει να δικαιολογούν το ρίσκο το οποίο λαμβάνεται και να μην παραβιάζουν κάποιον από τους περιορισμούς του προϊσταμένου.
δ) Αποκλειστικότητα: Κάθε εναλλακτική λύση πρέπει να διαφέρει σημαντικά από τις άλλες
ε) Πληρότητα: Η εναλλακτική λύση πρέπει να είναι ανεπτυγμένη και να περιλαμβάνει τα κατάλληλα γραφικά βοηθήματα, όπως περιγράφηκαν παραπάνω.
Χρήση της ανάλυσης SWOT κατά την εύρεση εναλλακτικών λύσεων – Η ανάλυση SWOT, είναι ένα εργαλείο το οποίο χρησιμοποιείται για την ανάλυση του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος μίας επιχείρησης, όταν αυτή πρέπει να λάβει μία απόφαση σε σχέση με τους στόχους που έχει θέσει. Κατά την ανάλυση SWOT μελετώνται τα δυνατά (Strengths) και αδύνατα (Weaknesses) σημεία μίας επιχείρησης, οργανισμού ή και περιοχής, καθώς και οι ευκαιρίες (Opportunities) και οι απειλές (Threats) που υπάρχουν.
Τα δυνατά και αδύνατα σημεία αφορούν το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης καθώς προκύπτουν από τους εσωτερικούς πόρους που αυτή κατέχει (π.χ. ικανότητες προσωπικού και στελεχών, ιδιότητες και χαρακτηριστικά της επιχείρησης, τεχνογνωσία, χρηματοοικονομική υγεία και ικανότητα να ανταποκριθεί σε νέες επενδύσεις, κλπ.).
Αντιθέτως, οι ευκαιρίες και οι απειλές αντανακλούν μεταβλητές του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης, τις οποίες θα πρέπει να εντοπίσει, να προσαρμοστεί σε αυτές ή ακόμα και να τις προσαρμόσει, όπου κάτι τέτοιο είναι εφικτό (π.χ. είσοδος νέων ανταγωνιστών, δημιουργία ή/και εμφάνιση νέων αγορών, κλπ.).Κατά την εφαρμογή της ανάλυσης επιχειρείται να απαντηθούν με όσο το δυνατόν πιο ποσοτικοποιημένο τρόπο, ερωτήματα όπως:
Βήμα 4ο. Ανάπτυξη των εναλλακτικών λύσεων
Στο βήμα αυτό, σχηματίζονται ομάδες και αρχίζουν να προστίθενται λεπτομέρειες στις εναλλακτικές λύσεις που έχουν αναγνωριστεί, καθορίζοντας τον ακριβή τρόπο με τον οποίο αυτές θα συμβάλουν στην επίλυση του προβλήματος. Οι λεπτομέρειες μπορεί να αφορούν στις διαδοχικές ενέργειες που πρέπει να πραγματοποιηθούν και το χρονοδιάγραμμά τους, οικονομικά στοιχεία κτλ.
Καθορισμός των κριτηρίων αξιολόγησης. Παράλληλα, καθορίζονται τα κριτήρια αξιολόγησης, βάσει των οποίων θα αξιολογηθούν οι εναλλακτικές λύσεις. Τα κριτήρια αυτά μπορεί να είναι ποσοτικά (quantitative), δηλαδή να μπορούν να εκφραστούν αριθμητικά ή ποιοτικά (qualitative) και να μην είναι εύκολη η αριθμητική έκφρασή τους. Στην πρώτη περίπτωση έχουμε ως παράδειγμα, το κόστος λειτουργίας της επιχείρησης, την προϋπηρεσία των εργαζομένων, ενώ ποιοτικά μπορεί να είναι ο χαρακτήρας των στελεχών και η αλληλεπίδρασή τους με τα υπόλοιπα στελέχη μιας επιχείρησης. Παρόλο που πολλές φορές οι μάνατζερ παραβλέπουν τις ποιοτικές παραμέτρους επειδή είναι δύσκολο να μετρηθούν, η παράβλεψη αυτή μπορεί να έχει σημαντικές αρνητικές συνέπειες στην επιχείρηση. Για το λόγο αυτό, θα πρέπει να ποσοτικοποιούν όποτε είναι δυνατό τις ποιοτικές παραμέτρους ή τουλάχιστον, να συλλέγουν όσο γίνεται περισσότερες πληροφορίες γύρω από αυτές
Τα κριτήρια αξιολόγησης δίνονται συνήθως από τον προϊστάμενο, αλλά μπορούν επίσης να οριστούν και από τον επικεφαλής της διαδικασίας. Θα πρέπει να συνδέονται άμεσα με την επίλυση του προβλήματος, να έχουν έναν ξεκάθαρο ορισμό και να επιδέχονται κλιμακωτή βαθμολόγηση (συνήθως από 1 έως 3), ανάλογα με το κατά πόσο εκπληρώνουν το κριτήριο στο οποίο αναφέρονται. Δηλαδή 1 σημαίνει μερική εκπλήρωση, 3 σημαίνει μεγαλύτερη εκπλήρωση. Η βαθμολογία αυτή μπορεί να λειτουργήσει και αντίστροφα. Για παράδειγμα:
| Κριτήριο | Ορισμός | Βαθμολογία |
| Κόστος | Χαμηλότερο κόστος υλοποίησης απόφασης. | 1, αν έχει το υψηλότερο κόστος
2, αν έχει μέσο κόστος 3, αν έχει το χαμηλότερο κόστος |
Κριτήριο με ορισμό και βαθμολογία (Η εναλλακτική λύση με το χαμηλότερο κόστος, λαμβάνει τη μεγαλύτερη βαθμολογία)
| Τετραγωνικά μέτρα γραφείου | Πόσα τετραγωνικά μέτρα είναι το γραφείο που θέλει να αγοράσει η επιχείρηση | 1, αν είναι 50 – 70μ2
2, αν είναι 71 – 100μ2 3, αν είναι 101 -120μ2 |
Κριτήριο με ορισμό και βαθμολογία (Η εναλλακτική λύση με τα περισσότερα τετραγωνικά μέτρα, λαμβάνει τη μεγαλύτερη βαθμολογία)
| Κριτήριο | Ορισμός | Βαθμολογία |
| Χρόνος υλοποίησης | Ο χρόνος υλοποίησης της απόφασης | 1, αν έχει τον υψηλότερο χρόνο υλοποίησης
2, αν έχει μέσο χρόνο υλοποίησης 3, αν έχει τον χαμηλότερο χρόνο υλοποίησης |
Κριτήριο με ορισμό και βαθμολογία (Ο εναλλακτική λύση με τα λιγότερα στοιχεία, λαμβάνει τη μεγαλύτερη βαθμολογία)
Από τους παραπάνω πίνακες, μπορούμε να δούμε ότι τα κριτήρια αξιολόγησης, μπορεί να είναι διαμετρικά αντίθετα: πχ το κόστος σε σχέση με τα τετραγωνικά μέτρα του γραφείου που θέλει να αγοράσει η επιχείρηση. Γίνεται λοιπόν φανερό, ότι οι εναλλακτικές λύσεις που βρίσκει η ομάδα, πολλές φορές καλούνται να ικανοποιήσουν αντικρουόμενα κριτήρια.
Βήμα 5ο. Αξιολόγηση των εναλλακτικών λύσεων και επιλογή της καλύτερης
Στο βήμα αυτό, γίνεται παρουσίαση των εναλλακτικών λύσεων στην υπόλοιπη ομάδα και αξιολογούνται, βάσει των κριτηρίων που αναφέρθηκαν παραπάνω. Στο βήμα αυτό:
| 1. Αναλύονται τα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα κάθε εναλλακτικής λύσης. |
| 2. Συγκρίνονται οι εναλλακτικές λύσεις. |
| 3. Αναπτύσσεται η επιλεγείσα εναλλακτική λύση |
| 4. Διεξάγεται η ενημέρωση της προτεινόμενης εναλλακτικής λύσης |
Μετά την ανάπτυξη των εναλλακτικών λύσεων, η κάθε ομάδα θα αναλύσει και θα παρουσιάσει στις άλλες ομάδες, τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα της λύσης που προτείνει, με βάση τα κριτήρια αξιολόγησης.
Κατόπιν, οι εναλλακτικές λύσεις συγκρίνονται και τα αποτελέσματά καταγράφονται στον πίνακα απόφασης, ο οποίος ενώ εμφανίζει ποια λύση είναι η καλύτερη, δε δεσμεύει τον επικεφαλής στην επιλογή του, λόγω της ύπαρξης και ποιοτικών κριτηρίων που αναφέρθηκαν παραπάνω. Η διαδικασία αυτή, είναι γνωστή ως «πολεμικό παίγνιο».
| Κριτήριο | Βαρύτητα | Εναλλακτική Λύση 1 | Εναλλακτική Λύση 2 | Εναλλακτική Λύση 3 | |
| Κόστος | 2 | 2 (4) | 2 (4) | 2 (4) | |
| Τετραγωνικά μέτρα | 1 | 2 (2) | 1 (1) | 2 (2) | |
| Χρόνος υλοποίησης | 1 | 2 (2) | 2 (2) | 3 (3) | |
| Γεν. Σύνολο | 8 | 7 | 9 (Η ΕΛ προκρίνεται για
παρουσίαση στον προϊστάμενο) |
||
Πίνακας Απόφασης, το μεγαλύτερο αποτέλεσμα κερδίζει.
| Πληροί τα κριτήρια 3 | *Το κριτήριο κόστος έχει βαρύτητα (2) και για το λόγο αυτό, οι βαθμολογίες πολλαπλασιάζονται επί το 2. Για παράδειγμα 2 επί 2 = 4 |
| Σχεδόν πληροί τα κριτήρια 2 | |
| Δεν πληροί τα κριτήρια 1 |
Με το πέρας του βήματος αυτού, η ομάδα έχει καταλήξει στην εναλλακτική λύση, η οποία έχει και τις μεγαλύτερες πιθανότητες να επιλύσει το πρόβλημα που έχει τεθεί. Τη λύση αυτή θα την αναλύσει και θα προετοιμάσει για την διεξαγωγή της ενημέρωσης της επιλογής του, προς τον προϊστάμενο, σε περίπτωση που οι αποφάσεις δε λαμβάνονται εξολοκλήρου από την ομάδα.
Βήμα 6ο. Έγκριση της λύσης από τον προϊστάμενο
Αφού ολοκληρωθεί η επιλογή της εναλλακτικής λύσης από τον επικεφαλής της ομάδας, πραγματοποιείται ενημέρωση προς τον προϊστάμενο. Οι λεπτομέρειες που περιλαμβάνονται σε αυτήν, πρέπει να είναι αρκετές ώστε να εξηγούν τους λόγους επιλογής της συγκεκριμένης λύσης. Η επιλογή συγκεκριμένης εναλλακτικής λύσης, δεν είναι δεσμευτική για τον προϊστάμενο, ο οποίος μπορεί να την τροποποιήσει, ή να δημιουργήσει μια νέα, με στοιχεία και από τις άλλες.
Βήμα 7ο. Σύνταξη – Έκδοση Διαταγών
Καμιά διαδικασία Λήψης Απόφασης, δε θα ήταν ολοκληρωμένη, δίχως την έκδοση οδηγιών προς τους εκτελεστές της απόφασης. Στο βήμα αυτό η ομάδα εκδίδει οδηγίες προς τους εκτελεστές της απόφασης, κάνοντας χρήση του συστήματος αλληλογραφίας που διαθέτει. Σε περίπτωση που εκτελεστής της απόφασης είναι η ίδια η ομάδα, γίνεται καταμερισμός εργασιών και καθορίζονται οι χρόνοι συντονισμού του έργου.
Σε άρθρο του επόμενου τεύχους του Security Manager θα εξειδικεύσουμε στη “Λήψη Απόφασης για Στελέχη Οργανισμών Ασφαλείας”
