Διαχείριση Κρίσεων

Ανάλυση, Πλάνο και Ευκαιρίες

Μετά από πολύ σκέψη αποφάσισα να γράψω και ένα άρθρο για τη διαχείριση κρίσεων, αφού πολύ συχνά αναρωτιόμαστε τι είναι κρίση, πως είναι δυνατόν να συμβαίνει αυτό σε εμάς, στον κόσμο, στην κοινωνία. Ορισμένες κρίσεις μπορεί να είναι σχεδιασμένες, κάποιες άλλες να είναι από δικούς μας λάθος χειρισμούς και κάποιες άλλες να συμβαίνουν εντελώς αναπάντεχα. Σκοπός του άρθρου, είναι η ανάλυση των κρίσεων μέσα από παραδείγματα, καθώς παραθέτω και το πλάνο με τα βήματα όπου μπορούμε να διαχειριζόμαστε μια κρίση, όποια κι αν είναι αυτή, επίσης δίνω παραδείγματα ότι μια κρίση δεν είναι πάντα κάτι κακό, αλλά μέσα από αυτή μπορεί να δημιουργηθούν ευκαιρίες ή και οφέλη.

Του Ευθύμιου Μπλιάμπτη

Προσωπικό Ασφάλειας στο Δημόσιο Τομέα

Κρίση είναι κάθε απροσδόκητο γεγονός ή ανεπιθύμητο συμβάν, το οποίο μπορεί να προκαλέσει το δημόσιο, αρνητικό συνήθως, ενδιαφέρον για μια επιχείρηση και να δημιουργήσει αρνητικές επιπτώσεις στη χρηματοοικονομική της κατάσταση, στις σχέσεις της με τους πελάτες ή στη φήμη της. Εδώ, επιβεβαιώνεται η γνωστή ρήση ότι χρειάζονται χρόνια για να αποκτήσεις καλή φήμη και μόλις λίγα λεπτά για να τη χάσεις, κάτι παρόμοιο ισχύει και με την εμπιστοσύνη. Όταν μιλάμε για κρίσεις, δεν αναφερόμαστε μόνο σε καταστροφές από πυρκαγιές ή στην περιβόητη κρίση χρέους, αλλά για οτιδήποτε μπορεί να απειλήσει τη βιωσιμότητα μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού. Τρομοκρατικές ενέργειες, κοινωνικές αναταραχές, τροφικές δηλητηριάσεις, ανακλήσεις προβληματικών προϊόντων, πτωχεύσεις εταιριών, ατυχήματα, αυτοκτονίες υπαλλήλων, σεισμοί, πλημμύρες, περιπτώσεις ομηρίας, είναι μόνο ορισμένες περιπτώσεις που αργά ή γρήγορα κάθε επιχείρηση θα κληθεί να αντιμετωπίσει. Η κρίση κάποια στιγμή θα μας χτυπήσει την πόρτα. Αυτό είναι σίγουρο. Αυτό που συνήθως δεν γνωρίζουμε είναι το που, το πως, και το πότε. Γι’ αυτόν τον λόγο αρκετές επιχειρήσεις έχουν επεξεργαστεί ένα πλάνο διαχείρισης κρίσεων, το οποίο περιλαμβάνει συγκεκριμένο σχέδιο, οργάνωση, καθοδήγηση και έλεγχο κατά τη σημαντική περίοδο ακριβώς πριν, κατά τη διάρκεια και μετά από μια καταστροφή. Ο στόχος πρέπει να είναι ο ίδιος: Να ελαχιστοποιηθούν οι τυχόν απώλειες των πόρων ενός οργανισμού από μια τέτοια καταστροφή. Με άλλα λόγια να μη σπιλωθεί η φήμη του και να παραμείνουν τα περισσότερα στοιχεία του ανέπαφα.

Διάκριση των Κρίσεων

Οι κρίσεις χωρίζονται σε δυο είδη, τις ξαφνικές κρίσεις (sudden crises) και τις κρίσεις βραδείας καύσεως (smoldering crises).

– Οι ξαφνικές κρίσεις χτυπούν χωρίς καμιά προειδοποίηση, όπως είναι οι φυσικές καταστροφές, οι σεισμοί, οι εκρήξεις, τα ατυχήματα, οι πυρκαγιές ή η βίαιη συμπεριφορά ενός υπαλλήλου. Ακόμα και σε αυτές τις περιπτώσεις, οι εταιρίες οφείλουν να είναι κατάλληλα προετοιμασμένες. Για παράδειγμα, δεν νοείται σε μια χώρα με υψηλή σεισμικότητα να υπάρχουν κτήρια με σαθρά θεμέλια, όπως παλαιότερα με την περίπτωση της Ρικομέξ που κατέρρευσε μετά από σεισμό σαν χάρτινος πύργος, ή να μην υπάρχει, χωρίς να έχουν αναπτύξει ένα πλάνο διαφυγής σε περίπτωση που γίνει σεισμός.

– Στις κρίσεις βραδείας καύσεως συνήθως υπάρχουν κάποιες ενδείξεις, κάποια προειδοποιητικά σημάδια, για παράδειγμα, οι επόμενες δυο περιπτώσεις που ενώ είχαν ενδείξεις δυστυχώς αγνοήθηκαν: το καλοκαίρι του 2011 μια ειδυλλιακή εκδρομή κατέληξε σε τραγωδία για τους 208 επιβάτες του ποταμόπλοιου Μπουλγκάρια που αναποδογύρισε και βυθίστηκε στον ποταμό Βόλγα ανατολικά της Μόσχας. Το απαρχαιωμένο κρουαζιερόπλοιο, που σύμφωνα με μαρτυρίες έγερνε, προτού αποπλεύσει από το λιμάνι, μετατράπηκε σε υγρό τάφο για 59 παιδιά, που έπαιζαν αμέριμνα με το εξειδικευμένο προσωπικό του πλοίου. Την ίδια σχεδόν εποχή μια ακόμα τραγωδία συγκλόνισε την κοινή γνώμη, όταν μια καταστροφική έκρηξη στη ναυτική βάση “Ευάγγελος Φλωράκης” στην Κύπρο, στοίχισε τη ζωή σε 13 ανθρώπους. Όλα ξεκίνησαν, όταν 98 εμπορευματοκιβώτια γεμάτα με εκρηκτικά, που είχαν κατασχεθεί πριν δυο χρόνια, στοιβαγμένα στο υπαίθριο χώρο καταλαμβάνοντας στην ύπαιθρο σε όγκο τριώροφης πολυκατοικίας και αφού κατά καιρούς είχαν διαπιστωθεί μικροεκρήξεις στο εσωτερικό τους, πυροδότησαν μια σειρά εκρήξεων που σκόρπισαν την καταστροφή και τον θάνατο. Σαν να μην έφταναν όλα αυτά ο Πρόεδρος της Κύπρου χρειάστηκε 3 μέρες, με ενδιάμεσες επεισοδιακές διαδηλώσεις, για να απευθύνει ένα τηλεοπτικό διάγγελμα στο οποίο δυστυχώς παρέλειψε να ζητήσει μια έστω ταπεινή συγνώμη για τα θύματα. Άλλες περιπτώσεις μπορεί να είναι, μια ανώνυμη καταγγελία για έναν υπάλληλο που παρενοχλεί σεξουαλικά άλλες υπαλλήλους, αποτελεί μια ένδειξη που αν δεν αντιμετωπιστεί εγκαίρως μπορεί να οδηγήσει σε ακόμα πιο σοβαρές καταστάσεις. Ακόμα μια περίπτωση, η μη τήρηση των στοιχειωδών κανόνων υγιεινής στην αποθήκη ενός εστιατορίου, με μαθηματική ακρίβεια θα καταλήξει σε τροφική δηλητηρίαση.

Κρίσεις που δημιουργούν ευκαιρίες

Ορισμένες κρίσεις όμως δημιουργούν και ευκαιρίες, όπως τη δεκαετία του 1970 μια γερμανική εταιρία που μετρούσε ένα σχεδόν αιώνα ζωής, παρασκευάζοντας αρχικά εξαρτήματα και λουκέτα για διακοσμητικές κασετίνες, για να περάσει αργότερα στα μεταλλικά παιχνίδια και τη δεκαετία του 1950 στα πλαστικά στεφάνια χούλα χούπ, ήρθε αντιμέτωπη με μια πολύ σοβαρή κρίση, καθώς η άνοδος των τιμών στις πρώτες ύλες, ελέω πετρελαϊκής κρίσης, επέβαλε την ανάγκη για περιορισμό στην χρήση του πλαστικού. Υπό το βάρος των εξελίξεων αποφασίστηκε ο προσανατολισμός της εταιρίας σε μικρά παιχνίδια που απαιτούσαν λιγότερη ποσότητα πλαστικού. Τα πρώτα μικρά, συμπαθητικά ανθρωπάκια, που χωρούσαν μέσα στην παιδική παλάμη, σύντομα θα έκαναν την εμφάνιση τους. Το όνομα τους, γνώριμο σε όλους: Playmobil. Τα Playmobil δεν ήταν τα μοναδικά που γεννήθηκαν εν μέσω κρίσης. Ίδια τύχη είχε το ρολόι χειρός που λανσαρίστηκε στον Α’ Παγκόσμιο Πόλεμο ως στρατιωτικό αξεσουάρ, το Mini η Πετρελαϊκή κρίση της δεκαετίας του 1950, γέννησε την ιδέα για την δημιουργία ενός μικρού και οικονομικού αυτοκινήτου, η σαμπάνια Dom Perignon βγήκε από την ναφθαλίνη το 1895, χρονιά που έπεσε φυλλοξήρα, οι ψαροκροκέτες επινοήθηκαν το 1950 σε περίοδο ύφεσης της ευρωπαϊκής αλιείας και το νοβοπάν γεννήθηκε ως μια φθηνή εναλλακτική που προσέφερε περιορισμένη χρήση ξυλείας, την εποχή του Μεγάλου Κραχ.

Υπάρχουν και κάποιες άλλες κρίσεις που από απειλητικές δίνουν τη δυνατότητα για ευκαιρίες, όπως η καταστροφική πυρκαγιά στις 21 Ιουλίου 2006 στην Χαλκιδική, που εξαφάνισε μέρος του πανέμορφου δάσους της Κασσάνδρας και έφερε για μια ακόμη φορά στο προσκήνιο την γύμνια του κρατικού μηχανισμού. Ένα γράμμα, που δημοσιοποιήθηκε στην εφημερίδα το Βήμα, κατέφτασε στο γραφείο του Διευθυντή του ξενοδοχείου Grecotel Pella στην Χανιώτη της Χαλκιδικής, καθώς και στον Γενικό Γραμματέα του Ελληνικού Οργανισμού Τουρισμού. Μέσα στο γράμμα αυτό ο αποστολέας εξυμνούσε την υποδειγματική συμπεριφορά του προσωπικού του ξενοδοχείου που απλόχερα προσέφερε καταφύγιο σε όσους προσέτρεξαν στους κήπους και στην παραλία του εν λόγω ξενοδοχείου, για να σωθούν από την κόλαση της φωτιάς. «…άρχισε η διανομή νερού, γάλακτος και τροφής σε όσους κατέφυγαν σε εσάς, ενώ μας δόθηκαν και κλινοσκεπάσματα», αναφέρει σε ένα σημείο, για να συνεχίσει «…πάνω απ ‘όλα, όμως, μας δόθηκε ένα ανθρώπινο χαμόγελο από τους ανθρώπους σας, που μας παρείχαν κάθε δυνατή βοήθεια τις δύσκολες εκείνες ώρες». Η περίπτωση αυτή είναι ενδεικτική του πως μπορεί μια επιχείρηση, που είναι άριστα προετοιμασμένη για το κακό που θα συμβεί, να αναδείξει την ετοιμότητα της, το κοινωνικό της πρόσωπο και την ευαισθησία της και εν τέλει να μετατρέψει την κρίση σε μια ευκαιρία. Διότι επιχειρησιακή κρίση δεν συνεπάγεται πάντα αρνητική προβολή από τα ΜΜΕ. Δυστυχώς, όμως το εν λόγω ξενοδοχείο μάλλον αποτελεί την εξαίρεση του κανόνα, αφού οι περισσότεροι επιχειρηματίες θεωρούν ότι η κρίση μπορεί να συμβεί, αλλά πάντα στους άλλους, στους ίδιους ποτέ. Ακόμα χειρότερα, κάποιοι επιμένουν, όταν η κρίση ξεσπάσει, να την αγνοούν και να σφυρίζουν αδιάφορα. Εμφατικό παράδειγμα αποτελεί η ανεύθυνη και αδιάφορη στάση όλων αυτών των Ελλήνων πολιτικών που τόσα χρόνια αρνούνταν πεισματικά να αναλάβουν τις ευθύνες τους και να αντιμετωπίσουν την κρίση χρέους που ήδη μάστιζε τη χώρα μας.

Βασικά συμπεράσματα σχετικά με τις κρίσεις

Σε κάθε περίπτωση, είτε πρόκειται για ξαφνική κρίση είτε για βραδείας καύσεως, θα μπορούσαμε με ασφάλεια να βγάλουμε ορισμένα χρήσιμα συμπεράσματα σχετικά με τις κρίσεις και την αντιμετώπιση τους:

• Οι περισσότεροι Διευθυντές αναγνωρίζουν τη σημασία ενός πλάνου διαχείρισης κρίσης, μόνο όταν έχουν ήδη ζήσει μια κρίση την οποία δεν κατάφεραν να αντιμετωπίσουν με επιτυχία.
• Άλλοι πάλι επιλέγουν να αφήσουν τις επιχειρήσεις τους ανυπεράσπιστες σε ένα εξαιρετικά δυναμικό περιβάλλον με υψηλά επίπεδα κινδύνων, με την ελπίδα ότι η κρίση θα συμβαίνει μόνο στους άλλους.
• Η κρίση προκαλεί αλυσιδωτές αντιδράσεις με ιλιγγιώδεις ρυθμούς που δεν επιτρέπουν την ήρεμη σκέψη. Ο διαθέσιμος χρόνος λήψης αποφάσεων περιορίζεται, με αποτέλεσμα να αυξηθεί ο κίνδυνος του πανικού και του λάθους.
• Η κρίση μπορεί να συμβεί ανά πάσα στιγμή, όσο καλά προετοιμασμένη και αν είναι η εταιρία. Ξεσπά τη στιγμή που κανένας δεν το περιμένει.
• Κατά τη διάρκεια της κρίσης υπάρχει έντονη συναισθηματική φόρτιση καθώς και έντονο ενδιαφέρον ενημέρωσης από τον κόσμο και τα ΜΜΕ. Γι’ αυτό το πλάνο διαχείρισης κρίσης πρέπει να περιλαμβάνει και παροχή ψυχολογικής υποστήριξης στους υπαλλήλους, γιατί όταν έρθει η κρίση ο πανικός είναι ο χειρότερος σύμβουλος.
• Η κρίση, αν δεν αντιμετωπιστεί σωστά, δημιουργεί πρόσφορο έδαφος για τη διακίνηση φημών που συχνά δεν έχουν καμία σχέση με την πραγματικότητα και οι οποίες επιβαρύνουν τον έλεγχο και τον περιορισμό της.

 Στάδια Χειρισμού

Όπως στα μαθηματικά τα πάντα είναι τύποι, που αρκεί να τους εφαρμόσουμε σε πράξεις για να μας δώσουν τα αποτελέσματα, έτσι και στη διαχείριση κρίσεων υπάρχουν κάποια στάδια, που αν τα εφαρμόσουμε πιστά θα μπορέσουμε να χειριστούμε οποιαδήποτε κρίση. Με δεδομένο ότι μια κρίση είναι αναπόφευκτη, οι εταιρίες που σέβονται τον εαυτό τους και αναγνωρίζουν ότι η φήμη τους είναι ένα από τα πλέον σημαντικά κεφάλαια τους, οφείλουν να αναπτύξουν ένα πρόγραμμα διαχείρισης κρίσεων. Σε γενικές γραμμές ένα τέτοιο πρόγραμμα θεωρείται ολοκληρωμένο, όταν κινείται σε τρεις κατευθύνσεις: Πριν την εκδήλωση της κρίσης, κατά την διάρκεια της κρίσης και αμέσως μετά την κρίση. Τα τρία στάδια, από την μέθοδο του Παγκόσμιου Οργανισμού Εμπορίου:

1ο Στάδιο: Πριν την εκδήλωση της κρίσης, προετοιμαζόμαστε για το χειρότερο, πρέπει να γίνει αξιολόγηση των κινδύνων, εντοπισμός των εστιών πιθανών προβλημάτων, καθώς και εκπόνηση πλάνου διαχείρισης κινδύνων.

2ο Στάδιο: Κατά τη διάρκεια της κρίσης, προσπαθούμε όσο το δυνατόν να ελαχιστοποιήσουμε τις ζημιές και απαιτείται η δημιουργία εναλλακτικού πλάνου διαχείρισης της κρίσης, ώστε, όταν αυτή ξεσπάσει, να μας βρει προετοιμασμένους.

3ο Στάδιο: Αμέσως μετά την κρίση, προσπάθεια για επανάκτηση κύρους και εμπιστοσύνης, έλεγχος και αποτίμηση ζημιών, με λίγα λόγια πρέπει να γίνει η αξιολόγηση της διαχείρισης κρίσης αλλά και όλες οι ενέργειες που απαιτούνται για την επιστροφή της εταιρίας στους φυσιολογικούς ρυθμούς.

Πρόγραμμα διαχείρισης κρίσεων

Έτσι ένα πρόγραμμα διαχείρισης κρίσεων περιλαμβάνει:

Α) Αξιολόγηση Κινδύνων και εστίες πιθανών προβλημάτων. Εντοπίζουμε τους πιθανούς κινδύνους και τους χωρίζουμε σε κατηγορίες. Απαιτείται διερεύνηση παλαιότερων περιπτώσεων που αντιμετωπίστηκαν από την εταιρία, ή άλλες ανταγωνιστικές μονάδες. Για παράδειγμα, για μια ξενοδοχειακή μονάδα μια εστία πιθανών προβλημάτων, αποτελεί ο χώρος μιας πισίνας ή η παρακείμενη παραλία. Έπειτα καταρτίζουμε ένα πίνακα, όπου αξιολογούμε τους κινδύνους. Κάθε κρίση πρέπει να αξιολογείται, όσον αφορά την πιθανότητα να συμβεί, αλλά και το πόσο σημαντική μπορεί να είναι για εμάς ή την εταιρία. Για παράδειγμα για μια τράπεζα στο κέντρο μιας πόλης, ένας συχνός και σοβαρός κίνδυνος, είναι οι διαδηλώσεις και η υποβάθμιση της ζωής στην πόλη. Τέλος ταξινομούμε τις κρίσεις ανάλογα με το είδος τους, π.χ. Φυσικές καταστροφές, μηχανικά ή ανθρώπινα λάθη, ατυχήματα, ανακλήσεις προϊόντων κτλ.

Β) Εκπόνηση πλάνου διαχείρισης κρίσεων. Στη φάση αυτή δημιουργείται ένα πλάνο όπου παρατίθενται όλες οι ενέργειες που πρέπει να γίνουν για την πρόληψη των κινδύνων και την αποφυγή της κρίσης. Παράδειγμα, για ένα κατάστημα, το πλάνο αυτό μπορεί να περιλαμβάνει την τοποθέτηση επιπλέον πυροσβεστήρων, την ύπαρξη περισσότερων από μια πόρτα εξόδου κινδύνου, την εγκατάσταση ειδικού προστατευτικού στην είσοδο, επιπλέον κάμερες παρακολούθησης. Η Dixons η οποία στην Ελλάδα δραστηριοποιείται με την αλυσίδα ηλεκτρικών και ηλεκτρονικών ειδών Κωτσόβολος, παραμονές των εκλογών της 17 Ιουνίου 2012 προμηθεύτηκε ανθεκτικά ρολά ασφαλείας, προκειμένου να προστατεύσει τα καταστήματα της τα οποία, σύμφωνα με το σχέδιο διαχείρισης κρίσεων που είχε καταρτιστεί, θα έκλειναν αμέσως, σε περίπτωση ταραχών που ενδεχομένως προκαλούνταν, αν η χώρα μας έβγαινε από το ευρώ. Για τον ίδιο λόγο η εταιρία συνεργάζεται με την Ελληνική Αστυνομία καθώς και με Ιδιωτική Εταιρία Παροχής Υπηρεσιών Ασφαλείας. Επίσης εκείνη την ημέρα καλό θα ήταν να ζητηθεί από το προσωπικό, η τουλάχιστον από όσους ανήκουν σε ευπαθείς ομάδες όπως έγκυες γυναίκες, να μην έρθουν στην εργασία τους για προληπτικούς λόγους.

Γ) Ανάπτυξη εναλλακτικού πλάνου διαχείρισης κρίσης. Μια επιχείρηση μπορεί να είναι καλή στα μέτρα πρόληψης που θα πάρει, αυτό όμως δεν σημαίνει ότι θα αποφύγει σίγουρα την κρίση. Γι’ αυτόν ακριβώς τον λόγο απαιτείται ένα εναλλακτικό πλάνο που αναφέρεται στο τι πρέπει να γίνει, για να αντιμετωπισθεί η κρίση, και το οποίο περιλαμβάνει δύο σκέλη: το πρακτικό και το επικοινωνιακό πλάνο. Το πρακτικό αφορά όλα αυτά που έχουν προγραμματιστεί να γίνουν στην πράξη, όταν ξεσπάσει η κρίση. Περιλαμβάνει την εγκαθίδρυση ομάδας διαχείρισης κρίσης, που αποτελείται συνήθως από ανώτερα και άρτια εκπαιδευμένα στελέχη της εταιρίας. Η ομάδα αυτή θα συγκληθεί αμέσως μόλις χτυπήσει η κρίση και θα ορίσει και τον εκπρόσωπο της εταιρίας στα Μέσα Μαζικής Ενημέρωσης, καθώς και τη συμπεριφορά του προσωπικού. Όπως, για παράδειγμα τι πρέπει να κάνουν σε περίπτωση σεισμού ή τρομοκρατικής ενέργειας, το σχέδιο πρέπει να υπάρχει σε γραπτή μορφή και να κοινοποιηθεί στους άμεσα εμπλεκόμενους. Βασική προϋπόθεση για την εύρυθμη λειτουργία της ομάδας, είναι να διαθέτει άμεση πρόσβαση σε έγκυρες πληροφορίες. Η πρώτη ώρα μετά το ξέσπασμα της κρίσης, θεωρείται η πιο σημαντική για τον καθορισμό του τρόπου αντιμετώπισης της. Αν οι πληροφορίες είναι συγκεχυμένες και αναξιόπιστες, τότε είναι πολύ πιθανό η ομάδα να οδηγηθεί σε λανθασμένες αποφάσεις. Το επικοινωνιακό πλάνο που λέει: “απόκτησε τον απόλυτο έλεγχο του μηνύματος που βγαίνει για σένα προς τα έξω”, είναι ο χρυσός κανόνας στη διαχείριση κρίσεων. Το πλάνο αυτό, περιλαμβάνει τον επικοινωνιακό χειρισμό της κρίσης, ώστε το κοινό μέσω των ΜΜΕ να ενημερώνεται αδιαλείπτως για τις ενέργειες της εταιρίας. Η κατανόηση των βασικών αρχών επικοινωνίας, κρίνεται επιτακτική προκειμένου η εταιρία να βγει αλώβητη από την κρίση. Σε κάθε περίπτωση, η επιχείρηση θα πρέπει να δώσει πειστικές απαντήσεις στα τρία καίρια ερωτήματα που θα τις τεθούν από τον τύπο! Τι έγινε; Γιατί; Πως θα αντιμετωπισθεί;

Δ) Αξιολόγηση της διαχείρισης κρίσης και ενέργειες ανάκαμψης. Στον απόηχο της κρίσης, η εταιρία οφείλει αφενός να προβεί σε ενέργειες ανάκαμψης προκειμένου να καλύψει όσο το δυνατό περισσότερο το χαμένο έδαφος, όπως να προβεί σε μειώσεις τιμών, να εγκαινιάσει εντατική διαφημιστική εκστρατεία, ή καμπάνια δημοσίων σχέσεων, αφετέρου να αξιολογήσει τις τακτικές χειρισμού κρίσης, ώστε στο μέλλον να μην υποπέσει στα ίδια σφάλματα. Συνήθως, η αξιολόγηση κινείται προς τρεις κατευθύνσεις: α) ανάγνωση όλων των σχετικών άρθρων και παρουσιάσεων που έγιναν από τον Τύπο, β) παράθεση από τα μέλη της ομάδας κρίσης όλων των λανθασμένων και αποτελεσματικών ενεργειών τόσο κατά την φάση της πρόληψης όσο και κατά τη διάρκεια της κρίσης και γ) αναπροσαρμογή, βασιζόμενοι στην πρόσφατη εμπειρία, του πλάνου διαχείρισης κρίσης.

 Κρίσεις προσωπικές και οικογενειακές

Τελειώνοντας το άρθρο θα ήθελα να επισημάνω πως οι κρίσεις δεν αφορούν μόνο γεγονότα, συμβάντα από εταιρίες ή φυσικά φαινόμενα, αλλά μπορεί να είναι και προσωπικές, ψυχολογικές, ατομικές, ομαδικές κρίσεις. Όπως για παράδειγμα όταν μια οικογένεια περνάει κρίση για διάφορους λόγους. Το διαζύγιο είναι κι αυτό μια κρίση, κάποιος που είναι άνεργος, περνάει μια κρίση, η ψυχολογική πίεση και το στρες, είναι μια κρίση, ο αποσυντονισμός μιας ομάδας και η μη συνεργασία μεταξύ τους είναι και αυτή μια κρίση που χρειάζεται να διαχειριστεί. Τα απλά βήματα που έδωσα μπορούν να εφαρμοστούν σε όλες τις περιπτώσεις, γι’ αυτό και στην ανάλυση της λέξης κρίση, έδωσα έναν δικό μου ορισμό, ότι μόνο ο ανθρώπινος νους μπορεί να αντιμετωπίσει και να διαχειριστεί μια κρίση. Για παράδειγμα σε ανθρώπινο παράγοντα τα βήματα θα είναι τα εξής: Πριν την κρίση, καταγράφουμε το ιστορικό από το παρελθόν τα λάθη και τις πράξεις γιατί από τα λάθη μαθαίνουμε, να μην ξανά συμβούν τα ίδια. Κατά τη διάρκεια της κρίσης, ζητάμε βοήθεια από ειδικό και ψάχνουμε για λύσεις. Μετά την κρίση, αποκατάσταση των επιπτώσεων που μας έφερε η κρίση. Είναι η ίδια φιλοσοφία…

Πηγές:

Βιβλιογραφία:
Crisis Management: Planning for the Inevitable by Steven Fink
Organizational Crisis Management: The Human Factor 1st Edition by Gerald Lewis
Manager’s Guide to Crisis Management (Briefcase Books Series) by Jonathan Bernstein
Everyday Crisis Management 1st Edition by Mark friend man, M.D.
Harvard Business Essential: Crisis Management, Εκδόσεις Μοντέρνοι καιροί Α.Ε.Ε.
To Λεξικό της Γλώσσας μας, Εκδόσεις Αιγαίο
Λεξικό Συνωνύμων, Αντίθετων, Παράγωγων, Σύνθετων, Επιθέτων, Εκδόσεις Σιδέρη
Δημόσιες Σχέσεις, Εκδόσεις Σταμούλη
Διαχείριση Κρίσεων, Αποτελεσματικές τεχνικές για επιχειρησιακή ετοιμότητα, Εκδόσεις Μ.Γκιούρδας
Από το Διαδίκτυο:
https://en.wikipedia.org/wiki/Crisis_management
https://www.wto.org/
http://www.kathimerini.gr/
http://www.protothema.gr/
http://www.tovima.gr/
http://www.newsbomb.gr/
http://www.newsbeast.gr/